IN QUESTO ARTICOLO PARLO DI
- BUSINESS STRATEGY
- INNOVATION MANAGEMENT
- RETE DI IMPRESA
L’innovazione non si fa da soli e nemmeno è più possibile evolversi da soli: fare fronte comune, infatti, permette sicuramente maggiori opportunità che non possono essere colte isolandosi o contando solo sulle proprie forze.
Ne è testimonianza l’importante aumento di Reti di Impresa nate dopo la crisi pandemica, periodo che ha, gioco-forza, imposto un’accelerazione nell’evoluzione e quindi una necessaria cooperazione in un regime di criticità.
Ma non devono essere solo i periodi critici a spingerci a “guardare altrove”: la collaborazione può essere sistemica e progettuale e non deve essere circoscritta al vantaggio economico di breve periodo (es: la vecchia “segnalazione”).
Collaborando si possono generare costantemente, infatti, opportunità di crescita competitiva, di innovazione e di efficienza operativa superiori a quelle ottenibili da una tradizionale relazione puramente negoziale o transazionale.
La relazione, per esempio, con i clienti, ma anche, con i fornitori o con altri attori della filiera può diventare un asset strategico finalizzato ad un rapporto win-win, per esempio, per:
- Co-creare nuovi prodotti o servizi innovativi e maggiormente performanti
- Ridisegnare processi affinché siano maggiormente funzionali, efficaci e integrati
- Ridurre sprechi, inefficienze e rischi
- Creare progetti, anche di breve-media scadenza, di innovazione
Per quanto riguarda la co-creazione e l’ascolto nei confronti del cliente finale, ho già fatto cenni in precedenti post, mentre la collaborazione con altre imprese della filiera (e non) fa parte di un’evoluzione affatto scontata e semplice.
Non semplice per svariati motivi:
- spesso le relazioni tra imprese presuppongono in sé aspetti negoziali o concorrenziali insiti nel rapporto stesso.
- Per avviare una relazione di valore con altre imprese della filiera, è necessario un cambio di attitudine notevole, nonché risorse ed energie manageriali da investire e ha nella trasparenza e nella condivisione delle conoscenze due requisiti essenziali. Molto spesso ci sono infatti barriere e bìas che impediscono la collaborazione e a volte, quindi, si finisce per ritornare al rapporto originale o intraprendere le strade più immediate, ma non per questo più efficaci.
- Un’altra difficoltà è data dal fatto che l’effettivo valore generato, a volte, può non essere immediatamente misurabile utilizzando Kpi tradizionali o misurando il risultato nel breve. A volte il risultato di una collaborazione può essere, per esempio, più legato a valori non strettamente collegati alle vendite nel breve oppure a valori intangibili (es: brand awareness, efficienza nei tempi di risposta a nuovi modelli sul mercato, riduzione dei costi, miglioramento della satisfaction o della experience del cliente).
Possiamo identificare cinque punti di attenzione che rendono più semplice la cooperazione con altre imprese:
1) Allineamento strategico: senza un intento comune “alto” la collaborazione non può durare nel tempo: meglio essere chiari sin dall’inizio nel definire esattamente le aree e gli obiettivi di crescita che devono essere strategici, ovvero che abbiano un impatto più “alto” del semplice rapporto “cliente- fornitore” e perdurino nel tempo.
2) Fiducia e Comunicazione: la trasparenza nel condividere informazioni, casi di successo, criticità, l’allineamento continuo e la fiducia sono elementi essenziali.
3) Coinvolgimento inter-funzionale: attraverso lo scambio di esperienze, cross-mentoring, lavoro in team cross-aziendali etc.. si facilita il lavoro comune. Bisogna quindi superare il concetto de “il proprio orticello”.
4) Valore win-win: il valore deve essere percepito dalle parti come sufficiente per intraprendere uno sforzo non indifferente. Non può esserci collaborazione dove il valore creato per una delle parti è inferiore a quella minima desiderata da quella parte.
5) Governance: seppur ci possa essere una parte o più parti “capofila”, la governance comune deve essere rispettosa degli altrui ruoli, indipendentemente dalle dimensioni o del peso specifico della/e controparte/i.
Per gestire tutti questi aspetti e gestire il processo creativo di collaborazione è spesso necessaria la presenza di un supporto esterno, una visione “da fuori” delle imprese, che non sia coinvolta direttamente nelle dinamiche interne, ma che possa essere uno strumento oggettivo di facilitazione del processo.
Questa figura, collaborando con le parti in causa, deve essere in grado di coadiuvare tutte le fasi del processo come facilitatore.
Su alcuni degli strumenti che possono essere utilizzati per facilitare questa processo collaborativo parlerò nei miei prossimi post.
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